元氣森林Uki：我們為什么要讓產品經理深入街頭一線去“叫賣”？

作者|清淮 來源|浪潮新消費(ID：lcxinxiaofei)

今天，越來越多的新品牌開始意識到，線下渠道才是消費品企業需要長期深耕的主戰場。

但習慣了線上“大力出奇跡”的打法，很多新品牌要扭轉思維和增長路徑并不容易，評判結果的好壞，依然很容易跟是否產出爆品掛鉤。這種簡單粗暴的邏輯放到線下往往并不適用，因為線下還要考慮不同渠道的適配度。

什么樣的產品適合什么渠道？商圈店和社區店所需要的產品矩陣有什么不同？怎么才能讓小店店主心甘情愿地只放自家的產品？每個問題背后都需要漫長的探索和沉淀。

元氣森林聯合創始人Uki

近日，在FBIF 2023食品飲料創新論壇上，元氣森林聯合創始人Uki結合過去一年的策略調整，深度分享了元氣森林在產品創新、渠道適配以及人才激勵上的一些底層思考。

“今年我們有一個關鍵詞叫‘深入一線’，產品、品牌和設計師在辦公室里的時間比以前少了很多，大家都跑到一線去叫賣、試賣、跟著銷售同事跑線、跟小店老板聊，這是一個特別大的變化。”

作為這幾年新品牌浪潮中少數碩果僅存的明星品牌之一，元氣森林在面對環境和周期變化時的一些動作和背后的思考，值得作為一種參照。

Uki畢業于英國牛津大學，曾在英國百年財團怡和集團任職，2017年作為投資人接觸元氣森林，之后全職加入，先后創立了國際事業部和外星人事業部。

一

不要粗暴的理解“結果導向”

問：從去年開始，元氣森林在產品創新上發生了哪些變化？ 

Uki：第一，我們在保證核心產品氣泡水和外星人電解質水的基礎上，會繼續有序地推新。流程包含幾個環節：立項、中試、區域上新、全國輔導，在每個環節中，我們都有相關的標準規則和節奏設計。

第二，去年我們經過迭代探索，開發出了一些口味、外觀和概念方面的輔助決策工具，因此組織更加清晰，流程也在慢慢優化，以前很多閉環業務現在變成了開環業務，優化效率的空間更大。

比如以前品牌孵化和品牌增長在一個事業部，而現在拆分為兩個獨立部門，這樣可以更有針對性地提效和培養人才，因為品牌孵化部門走出的更多是產品專家，品牌增長則是品牌專家。

第三，我們今年非常強調策略和執行的區分。以前產品同事要操心銷售執行的事情，有時會特別糾結，比如，因為擔心實際執行中價簽和產品在貨架上不能一一對應，而決定在價簽上放產品瓶子，可實際瓶子放在價簽上根本看不見，這就是典型的策略和執行沒有區分好。做好區分，決策會清晰很多。

問：做出這一系列的改變之后，元氣森林的推新節奏對比以往會有哪些變化？

Uki：以前我們有好的洞察就開始做產品，推新缺乏節奏。但現在更加體系化，更有節奏感。比如今年我們在市場投入了比較多的資源去主推6個全新單品，在深圳，我們的“發茶”普洱茶就剛剛上新，歡迎大家品嘗和反饋。

問：目前元氣森林對于產品經理的考核周期、指標，和以往相比有什么樣的變化？

Uki：總體而言，產品經理考核周期拉得更長，大概是1-2年時間，畢竟做一個好產品不是一蹴而就的。

但在過程中，我們會反饋很多過程性指標給產品經理，不管是產品“五張牌”（口味、標簽、瓶型、配方、商標）方面，還是立項、中試、上新，每個環節都會做評估。整體節奏相比之前要更穩健。 

所謂的結果導向，這個“結果”很容易被錯誤的理解成：某個單品今年是不是大爆品？如果今年不是，那結果就不好。這個理解是很粗暴的。

實際上，一個產品要拆分成不同的元素去看，今年的成長速度快也好、慢也好，都要做客觀的復盤，明確影響因素究竟是環境、產品，還是銷售渠道的適配程度。

當然，每次考核產品經理的時候，我們也會反思在流程、機制上是不是還有沒做到位的地方，才導致產品經理出現一些狀況。這也是一個很好的組織自我迭代的機會。

二

讓產品經理“深入一線”，

樸素的辦法獲取真實的體感

問：目前元氣森林向傳統消費企業學習渠道、經銷商管理等方面的做法，請問在產品創新上，你們是否也引入了一些新的思維？ 

Uki：今年我們有一個關鍵詞叫“深入一線”，產品、品牌和設計師在辦公室里的時間比以前少了很多，大家都跑到一線去叫賣、試賣、跟著銷售同事跑線、跟小店老板聊，這是一個特別大的變化。

我們的叫賣非常樸素，就在線下搭一個攤，針對不同的產品、品牌訴求，做控制變量的實驗。

比如之前有一款產品，我們覺得它的三個賣點都很好，但如果同時輸出三個賣點，用戶很難記住。后來做成了簡單的海報，每天換一張海報嘗試，最后看用戶對哪個賣點的反應比較大。用最樸素的辦法去市場上獲取最真實的體感。

另外，產品和渠道的適配也很重要。一味堆砌好原料做出來的不一定就是好產品。首先，你在家給家人做飯也不會一味堆砌食材，要講究均衡、搭配；其次，一味堆砌則勢必導致產品定價很高，而我們的渠道是廣泛市場，普通用戶很難一直負擔得起，所以這也不叫對用戶好。

所以今年我們更多會考慮產品和現有渠道的適配度，了解什么產品適合在什么渠道賣，以做更有針對性的渠道策略、營銷策略，而這些洞察都需要產品、品牌的同事走到一線才會知道。 

比如功能性產品外星人。我上次去成都跟一位經銷商溝通，他是專門做運動飲料渠道的，表現出了對我們新品外星人專業款有巨大的興趣。

我發現，在運動渠道專業款產品賣得特別好，甚至超過我們已有的賣的最好的口味，但這個SKU在普通便利店的表現就相對平均。所以，如果不做好渠道的適配，我們對這款產品的評估就會產生偏頗。

問：元氣森林在行業里一直是敢于創新的風格，去年開始由內而外的調整似乎變得更多，這個調整是基于什么樣的行業判斷？

Uki：我們每年都做挺多調整，現在的調整主要在幾個方面：

外部來說，行業的整體創新水平都在提高，這是一個好事，也是我們希望看到的。對于內部來說，我們要隨著基礎設施的完善做更與時俱進的思考和判斷。

舉個例子，我們以前不需要考慮冰箱的純凈度問題，因為以前沒冰箱，但現在我們有自己的冰箱。

怎么讓他們心甘情愿地只放我們的產品，這是我們以前沒遇到過的問題。

問：如何能夠讓小店主心甘情愿地只放我們的產品？ 

Uki：飲料有很多品類，有大流通的產品，比如水；有偏高端的產品，比如短保的果蔬汁；還有一些需要特殊適配的特殊渠道，比如提神產品、功能性產品。

對小店主來說，開在商圈還是社區，對產品矩陣的要求不一樣。我們對商圈小店主提供的產品要符合商圈的特征，比如肯定要有水、咖啡、碳酸飲料和功能性飲品。

而對于社區店小店主來說，由于社區里很多人有囤貨的心智，我們就要開發大規格的產品。

如果商圈店沒有功能性產品，社區店沒有大瓶的產品，意味著小店老板就必須放別人家的產品。所以需要產品經理走到一線去，才能開發適配的產品，從而提高我們的冰箱純凈度。這類問題是我們以前不需要考慮，而現在需要特別重視的問題。

三

做產品要像寫詩，

對待用戶要像家人

問：從元氣森林的氣泡水、電解質水賽道的角度出發，今年你們觀察到哪些外部因素或行業整體變化？

Uki：今年我觀察到一個變化，就是功能性飲料越來越多。可能是因為這幾年的情況，大家對于健康的重要性有了更深的體感。

碳酸飲料滿足的是更普世的需求，整體趨勢也比較平穩。今年之前，市場上氣泡水品牌很多，我們很幸運成為了堅持下來的品牌之一，而且今年的勢頭也挺好的。 

問：針對產品創新，未來元氣森林會在哪些方面加大投入？

Uki：一是加強更長期主義的底盤建設，比如特殊工藝、專利申請、先進設備的引進。這個底盤建設在短期內不會有太多的現實收益，但我們愿意本著長期主義的心態去投入。 

二是持續深入一線，跟合作伙伴建立長期穩定的關系，不管對方是大公司還是小店老板。比如我們同事跟以前海淀區辦公室樓下的小店老板關系特別好，搬到朝陽區之后，同事還經常回去，那個老板也經常幫我們試賣、叫賣，給了我們很多的洞察和啟發。

三是持續在激勵產品、設計人員方面做投入。今年我們開發了內部六大激勵體系，對激勵的名目也拆得比較細。

比如我們設置了一個獎項叫“詩人獎”，用來激勵產品經理。

因為我們覺得做產品就像寫詩，產品“五張牌”中如果有“王牌”，我們會特別特別珍惜。做產品不是堆人頭就能堆出來的，所謂“功夫在詩外”，對人的洞察、審美的高度、對美味的追求，都是很重要的。千百年才只有一個李白。所以我們特別重視挖掘好的“詩人”。

問：在產品品類方面，現在很多品牌在走健康、功能性飲品的路線，元氣森林在這些方面是否有想法？  

Uki：我們今年產品開發的大方向還是“健康和功能”。我們強調做有愛的產品，現在有了一些新的詮釋： 

一是堅持一貫健康的原則。比如我們今年推出的普洱茶沒有添加香精，配料表非常干凈，無限逼近于手作。 

二是對待用戶要像對待家人一樣細水長流。我們為家人做一道菜不會把所有的原料都往里堆，而是會根據具體的營養搭配，來決定今天這個菜應該加一些什么東西，它需要細水長流。

三是加一點，減一點。加一點營養素，加一點喝水的意義，少一點負擔和傷害。

最后是給世界留下一些美的符號。雖然我們喝的是內容物，但對產品包裝、設計的審美要求也一直在提高，希望讓用戶在喝到它的時候，會獲得一個美好的全方位體驗。

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編者按：本文轉載自微信公眾號：浪潮新消費(ID：lcxinxiaofei)，作者：清淮