增長飛輪，才是企業最強的武器

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責編 | 嘯天

內容來源：量子教育（企業人才培養優質內容及創新解決方案服務商）舉辦的第七屆知識價值高峰論壇。

分享嘉賓：張思宏，原亞馬遜(中國)副總裁、首席用戶體驗官。

商業思維

當企業營商環境從增量市場進入存量市場，每個企業經營者都面臨著一個挑戰，就是業績增長。

但在當下，企業利用業績增長賺錢的打法和思路也已發生根本性轉變。

以前的靠業績驅動、靠模式驅動、靠新客驅動、靠營銷驅動的業績增長模式，永遠不可能再發生。

企業要生存，就要回歸初心，關注用戶。

這個思想轉變人人都能懂，但真正要做到極其困難，最根本原因在于很多企業只有良好意愿而沒有機制。

一、用戶經營飛輪

想要真正經營好用戶，幫助企業實現業績增長，需要怎樣的機制？它的底層邏輯和方法到底是什么？我總結出了一套理論，叫用戶經營飛輪。

怎樣來理解？首先要知道，用戶經營要解決以下三個問題：第一，組織有沒有能力做這件事；第二，做了之后有沒有錢賺；第三，做完了之后不要賠錢賺吆喝。

解決這些問題，需要用到用戶經營飛輪：

① 組織賦能

我在咨詢輔導5000萬到10億之間的初創公司或中小型企業時，發現這些企業在用戶經營落地上最大的一個困難是“頭轉過去了，身體跟不過去”。

身體是指組織能力。所有企業創始人和經營者們、高管們都意識到用戶經營的重要性，遺憾的是，組織能力跟不上，因為絕大部分企業還沉迷于以前那一套打法。

所以，用戶經營第一個層次要解決的問題是組織有沒有能力做，組織能不能做。

② 價值變現

很多企業想了一堆逆天的用戶服務、產品和項目，用戶極其滿意，但很遺憾，最后企業垮掉了。用戶經營的目標不是哄用戶開心，其終極目標是讓企業賺錢。企業不賺錢的用戶經營就是耍流氓。

③ 增長加速器

把公域流量變成私域流量，不要為他人做嫁衣裳。

要把用戶經營推動成一個輪子，必須要產生三個價值：第一，組織要有能力；第二，把用戶的滿意轉化成商業回報；第三，把公域流量變成私域流量，不斷推動業績增長飛輪。

二、業績增長飛輪

其實很多企業用戶體驗做得不錯，但用戶就是不愿意留下來，不愿意買單。原因很簡單，因為公司缺一個輪子——業績增長飛輪，它是用戶經營體系中第二層價值變現的一個要素。

1.業績增長飛輪的價值

業績增長飛輪有兩大核心價值。

第一，梳理。讓企業想清楚賺錢和不賺錢的底層邏輯和秘密。

第二，指導。用它指導公司從投資到人員招聘、財務預算、業務流程改進、產品研發等所有工作。所有人都要遵照飛輪地圖，朝著一個方向努力。

2.什么是飛輪效應？

飛輪是管理學上一個非常有名的概念，也叫飛輪效應fly well effect，源于系統動力學。

系統動力學有一個公式概念，系統=要素×連接關系。

企業要想經營好，首先要有一個起點，這個起點叫做要素。有了起點要素之后，要清楚要素之間的邏輯關系。這個東西轉到最后一定要產生出一個增強回路的效果，也就是有因就會有果，有果就會反過來增強因。

舉個例子，a推動b，有a就一定會產生b，a是b的原因，b是a的果。企業有了a，就會導出b，有了b就會導出c，有c就會導出d，最終回到a，形成閉環。當它越轉越快，中心點的價值就出來了。這個中心點叫業績增長。

找到一個互為因果的閉環，然后堅持不懈地推下去從而形成增強回路并最終實現質變，這就是飛輪效應。

3.案例：xx自行車

用一個案例分享飛輪效應在企業經營管理中的價值。

多年前，有家自行車公司找到我。這家企業是一個小眾品牌，體量不大，市場營銷費用非常少。企業創始人找我的初衷是不知道怎么做廣告。如果像普通公司那樣買平面媒體，走大眾流通渠道，錢投進去可能連個水花都泛不起來。

那么，有限的廣告費用應該推到哪里？最后我們沒有按照怎么做廣告去談，我教他畫了一個業績增長飛輪，最終他自己找到了答案。

如果你是這家企業的管理者、創始人，在有限的營銷費用、推廣費用時，你會把它花在哪？

這家自行車公司創始人是設計師出身，追求極致的用戶體驗，而且他覺得他的設計非常超前，很小眾。

這家自行車企業的業績增長飛輪第一步，公司的初衷是創造偉大的產品。

接下來，轉動業績增長飛輪。

如果這家企業能夠創造出一個非常偉大的、超前的產品，無論是從功能、外觀還是使用體驗上，這個產品一定會吸引一部分人，這部分人就是明星運動員。明星運動員喜歡超前的東西，他想要顯示自己的difference和special，所以明星運動員有可能使用它。

當明星運動員使用它之后，會激勵一部分業余愛好者。因為這部分業余愛好者是追星的，他們是社會當中一群小眾的人，同時也是時尚的風向標。

當文青因為明星運動員的帶動而買了這款車之后，越來越多打扮亮麗、光鮮的人騎著自行車飛奔在馬路、田野上，大眾消費者會被吸引，開始跟風。

當大眾消費者入局后，品牌影響力就慢慢建立起來。

當品牌影響力建立起來后，韭菜就會進來，掏錢買這個產品。

這個產品的定位很簡單。第一，高單價。它不跟普通產品競爭，高單價保證了高單位利潤。第二，不做渠道推廣。把節省的渠道推廣費以及高單價產生的高利潤投入研發，做出設計更超前，更加偉大的產品。

業績增長輪子開始轉起來，中心點的飛輪效應就產生了。

作為只有有限的市場和渠道推廣費用的企業CEO，你會把費用all in 在什么人身上？在這個案例當中很簡單，就是明星運動員。最后這家企業簽了幾個明星運動員，把所有錢全部砸在明星運動員上，實現了業績的飛速增長。

廣告無所謂效果好不好，無所謂有多少受眾，關鍵看誰是目標受眾，誰是你把錢砸進去之后可以幫助推動飛輪的要素。錢要花在刀刃上，花在能讓業績飛輪轉動的要素上。

三、畫好業績增長飛輪：

借助“機制”而非意愿

1.業績增長痛點

很多企業在經營上都遇到過一些增長痛點。

① 企業業績增長緩慢甚至停止增長

現在獲取新客的成本越來越高，居高不下，企業做一個虧一個。

② 產品同質化嚴重

你有的別人也有，別人有的你也有，大家在一個水平線上打轉。各個行業的產品同質化越來越嚴重。

③ 競爭越來越激烈

大多企業現在處于紅海，競爭越來越激烈，商業模式已經玩得都不能再玩，很難再想出新招。

2.案例：K12教育公司

在存在以上業績痛點的場景下，企業想搞業績增長，應該怎么做？

接下來用一個真實案例，告訴大家畫業績增長飛輪，對一個企業重啟業績增長飛輪，找出業績增長的機會是多么至關重要。

① 這家公司得了什么病

這家企業是騰訊七八年前投過的一家 K12 教育機構。剛開始企業發展很快，但4年之后這家企業的經營遇到了很大障礙，業績增長慢慢放緩。

當這家企業發現業績不增長后，馬上展開自救。他們最早做的是一對一外教課、口語課，之后，他們開設小班課、大班課、培優課、線下課，搞了一堆第二增長曲線的課，到最后還是不成功。

我在跟創始人訪談的過程中，總結出幾條他們覺得企業業績不增長的原因：外部競爭環境惡化、獲客成本增高、產品同質化嚴重，消費者口味和需求變高。

當企業創始人把業績不增長的原因歸結為以上幾條原因，這個企業基本沒救了，因為這些問題沒有是一個他能解決的。

獲客成本不會最高，只會越來越高。市場競爭不會最惡化，只會越來越惡化。

要想找出企業業績不增長的根因，并對癥下藥解決它，這不是一個兩個星期就能談清楚的問題。

我第一次入場輔導只有2天共創會，我要考慮如何在2天內設計出一套高效的咨詢服務和討論流程，以至于能借助管理工具找出業績不增長的根因。

最后想來想去，想到了一個牛逼的管理工具——畫業績增長飛輪。我們通過課前練習，收集數據，課中共創，找出這家企業業績不增長原因，然后畫業績增長飛輪，最終讓這家企業的業績增長重新回到了正軌。

② 無法轉動的輪子

飛輪的起點多種多樣，可以是用戶體驗、市場需求、產品，或者一種商業模式。

這家公司的飛輪起點是產品。三個聯合創始人眾口一詞告訴我，這家公司牛逼的起點是有10萬北美外教、有優質的輔導員。

接下來開始畫飛輪，要注意要素之間的邏輯關系和邏輯順序。

最早一對一的口語外教都是線下連鎖店的產品。回想10年前，我們到一家線下叫華爾街這樣洋名字的口語教育機構，如果店里有15個以上的白種人，一定會覺得這家店師資雄厚。

這家企業利用互聯網技術對接10萬北美外教，而且很多是美國的小學老師。他們利用這個產品，一炮打響了企業名聲。

有了海量的高質教師資源以及優質的輔導員服務，很快就收到第一波良好的用戶體驗。這個邏輯上沒有問題。因為產品牛逼有競爭力，用戶體驗就會好。

產品有了好的用戶體驗之后，實現價值變現是每個企業家的目標。這家公司當時立刻制定了兩個KPI。第一，短期內規模化，迅速占領市場。第二，追求利潤最大化。

在商言商，從良好的用戶體驗轉化成規模化和利潤最大化，這個邏輯也沒有問題。

這家K12 教育公司的意愿很好，但是組織能力開始跟不上。因為當公司的KPI 是規模化和利潤時，所有人都會把目光焦點放在新客上。因為這個產品的特性是低頻、高單價。用戶花3萬塊錢買一年的課，每個星期要消課，一年之內很難再去割第二遍韭菜。

大家思考一下，對新客獲取最有幫助的管理動作和營銷動作是什么？是10萬北美外教的質量和數量嗎？是優質的輔導員服務嗎？不是。這兩個產品對新客獲取理論上有幫助，但不夠簡單粗暴，效果不好。能夠吸引新客的方法一定是打廣告，價格戰促銷、免費試驗產品。

當公司所有人根據 KPI 驅動，把關注焦點放在廣告、價格、促銷上，業績輪子開始越轉越偏，轉到最后，中心點的增長做不出來，公司就開始出現問題。

業績增長飛輪的價值就在于此。當一個飛輪不能閉合，無法形成合力，當中的效能就不會被凝結，花出去的錢就跟打水漂一樣。這也是為什么他們做了大班課、小班課、培優課、線下課等無數第二增長曲線的產品，業績也無法增長的原因。

③ 閉合飛輪，讓業績增長飛輪轉起來

要讓業績增長飛輪重新轉動，就一定要讓輪子閉合起來。

仍然從產品開始，有10萬優質北美外教、很好的輔導員服務。有了牛逼的產品之后，用戶體驗會上升一個新臺階。當有了新的用戶體驗之后，首先要做的一個重大改變是調整公司KPI，重點關注用戶存留、口碑推薦和口碑營銷。

當公司所有人頭上懸著的KPI是用戶存留時，他們會把關注焦點放在老用戶身上，做一個留住一個，利用老用戶拉新客戶。而真正能夠促進老用戶存留的，是把10萬北美外教的數量和質量上升一個新臺階，把優質的輔導員服務做得更高端，更牛逼。

做了這一圈動作后，輪子開始第一次轉動，10萬北美外教數量、質量更加優質，輔導員服務體驗也更加好，用戶體驗繼續上升到一個新臺階。當用戶體驗上升到新臺階之后，用戶存留進一步增加，老用戶累積會越來越多，他們也更意愿把產品推薦給身邊的新用戶。

當老用戶越來越多，驅動業績增長之后，會有更多人把自己的effort花在10萬北美外教的數量、質量和優質的輔導員服務上。如此，輪子轉到最后就是業績增長。飛輪的價值就在于此。

3.業績增長因素

如何讓業績重新跑起來，這家公司就是一個絕佳例子。

我們注意看，這家公司業績增長輪的before和after。左邊跑不起來的原因在于輪子沒有閉環。輪子不閉環，就沒有增長。

右邊能重新跑起來，是因為輪子閉環了。它最大的改變在于：第一，改變了公司級的KPI設計；第二，我建議他們增加了團隊相信。

從開創咨詢公司，在國內推用戶經營飛輪以來，我最大的一個感悟是，與其說用戶經營是一種方法論，不如說它是選擇加方法論。

在國內，目前真正走“靠用戶經營驅動業績增長”這條路的公司非常少。大家不是不相信，而是不堅信。

過去30年，中國高速發展，是增量市場階段，真正好的營銷手段是渣男割韭菜。所謂渣男割韭菜，就是有市場新客紅利，只要通過一波營銷、廣告或者一個商業模式創新，就一定能騙來一堆妹子，收割完了之后不care了，因為市場上還有大量其他妹子可以騙。

企業過去不做用戶經營，是因為它太低效了。但紅利時代已經過去，增量市場的美夢不能再做。

進入存量市場之后，要想做業績增長賺錢，就要扎扎實實地做效能，而不是過度關注效率。

效率和效能，是管理學上的兩個名詞，有著天壤之別的含義。

效率，做一波廣告，業績增長“嗖”就上去了，這叫高效率。效能，是一定要創造價值，首先給用戶創造價值，其次是給企業創造價值。

過去中國企業家最期待的業績增長曲線是，做一波廣告，玩一個新花頭，業績就呼呼上去了。

今后業績增長最理想、最正確的曲線可能是短期內震蕩，長線始終保持上升。

存量市場階段，業績增長最應該期待、最現實的增長曲線是兩個詞。

第一，健康良性，做它一定要賺錢。

第二，持續長久。堅持長期主義，做正確的事，讓業績在長時間內實現指數級增長。

所有管理者都知道用戶重要，但國內企業家幾乎沒有人相信：扎扎實實地做用戶經營，做難而正確的事，做簡單的推輪子動作，最后推動企業的發展。

所以我強烈建議k12教育這家企業加了“團隊相信”，讓他們堅信做好用戶經營是能推動企業發展的。

團隊相信，就是在改變公司級KPI之后，很多團隊開始轉身看老用戶，這時很多人會意識到這種方式是有價值的，雖然增長不高效，但做一單就能賺到錢，業績增長也是細水長流。

對比新客的投資回報率和老用戶的投資回報率，一定是老用戶的投資回報率高。當輪子轉動到第三圈、第四圈，很多企業發現這種業績增長是能賺錢的，就會有越來越多的人去做推飛輪這個簡單的動作——關注10萬北美外教，關注服務流程。輪子越轉越快，最后產生質變，帶來業績增長。

從理論上看，這家企業賺到錢了，實際上也是賺到錢了。

整改之后，企業6個月之內的營業額還是下降的，因為它的產品是以年為單位的。在第一個復購周期到來之前，營業額掉了20%。真正的營業額增長是在第一個復購周期到來，也就是一年之后，第一年增長了40%，兩年增長了100%。

還有一些很可喜的細節改變，比如平均訂單金額、毛利率比競爭對手要高。毛利率高的原因是因為企業關注老用戶，回頭客比例在兩年時間內由35%-40%做到了將近65%。

每個人都知道老用戶的投資回報率高，但很少有人仔細算過老用戶和新客的投資回報率差。

做完這家公司的輔導之后，我們針對K12 教育算了老客和新客的投資回報率差，結果讓我們自己都深感震驚——回頭客的交易額是新客的2倍，回頭客的獲客成本只有新客的1/8。這意味著投在老用戶身上的每一分錢，其產生的回報率是新客的16倍之高。

4.業績增長邏輯

業績增長需要找到底層邏輯，這個底層邏輯就是做一件難而正確的簡單事情。

難而正確的事情，就是堅持不懈地做對用戶有價值的事，堅持不懈地推動用戶經營飛輪，讓它產生質變。這是在增量市場往存量市場轉變時，每個企業家都應該關注的焦點。

不要覺得成功的企業就一直成功，亞馬遜曾一度在創業5年之后差點毀掉。當時正是第一次互聯網泡沫危機，它的股價由50塊錢跌到2塊錢。

大家可以先思考，如果在行業前途未卜，看到很有商機，但是不知道怎么做，沒有人知道這個行業最終會發展成什么樣子時，突破創新、進入新賽道是不是一個非常有價值和正確的選擇？老路行不通，這時候創新，進入新賽道，這個思路本身沒有問題。

亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯當時咨詢了一個管理學牛人，就是寫過《基業長青》和《從優秀到卓越》的吉姆·柯林斯。

他跟吉姆·柯林斯說的第一句話就是，我要創新，要破局，要進入新賽道，因為這個賽道我玩不下去了。

結果吉姆·柯林斯的第一句話就把他給打蒙了。吉姆·柯林斯說，請問你在你這個賽道玩了5年，你都沒玩出個名堂，不知道該怎么賺錢，你哪來的信心，當你進入到一個新賽道之后，你就一定能成功？

這句話打醒了貝佐斯，之后亞馬遜通過輸入業績增長飛輪模型，畫出了自己的飛輪，最終成就現在的帝國。

四、總結

用戶經營是一件人人都知道的正確的事，遺憾的是，很少有企業能堅持不懈地做到最后，因為他們都會犯一個錯誤——只講良好的意愿。

在用戶經營上，只有良好的意愿沒有用，扎扎實實地建立一套業績增長機制才是關鍵。

本文來源：公眾號 @筆記俠。中國新商業知識筆記共享社區，微信最具價值排行榜：職場榜第一、總榜前三。獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程，BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超過100萬企業決策及管理層都在看。