觀點 | 房地產下行，碧桂園的“自救”有救嗎？

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作者|穆勝咨詢研究院 來源|穆勝咨詢(ID：hrm-yun)

疫情過后，經濟復蘇不及預期，房地產行業持續不景氣，近幾年倒下的房企比比皆是，“活下去”成為了很多房企的新口號。這樣的嚴峻形勢下，許多房地產企業開始大刀闊斧進行組織架構改革，而一向穩若泰山的碧桂園也沒有免俗，最近進行了一次大規模的架構調整。

3月，接替父親的楊惠妍首次公開亮相業績發布會，進一步明確了“一體兩翼”的新戰略發展格局，其中的“一體”指以房地產主營業務為主體，“兩翼”則是科技建筑和代管代建。5月31日，碧桂園控股宣布針對新戰略的新一輪組織架構調整。

一

碧桂園新架構，劍指多元化？

碧桂園以前的架構中，控股集團的管轄對象主要是地產業務，直接下設總裁辦、6個職能中心和3個事業部。

本次調整最直觀的表現是架構隨戰略一分為四，控股集團層面下設兩大產業集團、兩大業務板塊：

上述產業集團和業務板塊為平行關系，由控股集團統一管理。新的架構下，相當于把地產業務、各事業部再下放一級。一部分原先屬于職能中心的工作整合進地產集團和科技建筑集團，架構變得層次更多、分工更為明晰。

當然，地產集團依然是“太子”，聚焦“一體兩翼”戰略中的兩個部分——房地產開發及代管代建業務。而科技建筑集團自然是為了落地“兩翼”中的另外“一翼”——科技建筑。至于新業務事業部更多是為了“其他業務”，猜測并非戰略布局重點；至于創新投資事業部，估計主要是為了操作產業投資（CVC）相關的業務。

按照碧桂園的內部發文，這樣做是“以戰略管控為主線、以精益高效為原則”。本輪調整將強地產屬性的組織架構迭代升級為適配多元業務協調發展的新架構，有利于穩住地產基本盤的同時，支持科技建筑等戰略新興產業的快速發展，穩步實現集團新戰略目標。

其實，在組織架構調整上，碧桂園與恒大的做法相似，都在布局多元化業務，押寶在傳統房地產開發業務之外的部分。

據前恒大高層透露“恒大集團與恒大地產拆分前，地產集團作為總部，管理其他產業集團，雖然當時恒大金融集團和地產集團表面上平級，但金融集團部分業務還是要上報地產集團。拆分后，恒大變成‘總部’管‘總部’，大集團總部下面是地產集團總部，管理上更順了。”

二

三十年河東，三十年河西

多年前，規模房企已先后開始進行多元化布局。從投入和規模來看，恒大、碧桂園、萬科三家遙遙領先，其他房企難以企及。

但其中恒大是為了資本運作，萬科則是為了收權，避免放權導致權力分散、操盤不穩的局面。當然他們的結局也截然不同。

對于房企來說，新業務是甲之蜜糖、乙之砒霜。例如恒大，“造車”投入超500億，業績兌現周期長，加快了恒大的倒塌；又如萬科，“十年磨劍”培養出來的商業、物業和物流園等新業務，則成為其跨越新周期的鑰匙。

在房地產的“黃金時代”，恒大拿得出500億造車，萬科聯合財團拿得出785億元私有化物流巨頭普洛斯。這些數字在現在看來就是“天方夜譚”“癡人說夢”。萬科2022年的凈利潤才226億，恒大2023年一季度的銷售額（注意，不是凈利潤）僅168億。

楊惠妍的碧桂園重視科技制造，按理說是實現“逆流而上”的一種可行路徑，但客觀來說，這種路徑屬實艱難。因為，建筑領域科技制造尚在布局階段，其盈利節點尚未明確。2021年年初，碧桂園總裁莫斌表示有望在2022年實現盈利。但在2022年年報中，碧桂園還是沒有明確科技制造是否盈利。

好在有恒大的“前車之鑒”，也有萬科的“前人栽樹”，碧桂園的“后車之師”說不定也可以讓他們再創新的輝煌。

從方案來看，這次組織架構調整更傾向于使架構更清晰，對于科技制造業務來說，是絕對的利好。

碧桂園原本就是總部集權，如今下設地產集團和科技制造集團后，最明顯的效果是理順了管理架構。地產和科技制造各有一個負責人，自然強化了科技制造業務的獨立性，獲得了獨立資源和授權，簡化了工作和匯報流程。

科技制造業務的起飛，已經萬事俱備。

三

“平臺型組織”是最優解

碧桂園之前布局的多元化布局，為現在的“活下來”埋下了伏筆。企業不孤注一擲，拓展其他業務，進行風險對沖，往往是不確定年代的正確選擇。但是，當企業的多元化發展到一定程度時，就必然要對其組織架構進行調整。

傳統的多元化業務，可以通過M型組織（事業部制）或H型組織（控股公司）來解決。業務相對聚焦時選擇M型，業務相對分散時選擇H型。但問題是，如果業務過于分散，且要求在每個賽道都要快速產生競爭力時，H型組織也很難滿足需求。

碧桂園面臨的問題正在這里。在理順了管理架構，使得組織架構變得更清晰后，如何實現“管而不死，放而不亂”，是碧桂園必然會面臨的問題。要解決這個問題，他們可能需要走向“平臺型組織（Platform-based Organization）”。

當一個企業轉型為平臺型組織，企業就變為了提供資源支持和游戲規則的平臺，并通過劃小經營單元，賦予關鍵員工一定的財務權、人事權和決策權，使其能夠通過靈活的項目形式組織資源，滿足各個賽道客戶的個性化需求。

當然，要讓關鍵員工產生足夠的意愿為平臺去“創業”，還需要設置市場化的激勵機制，讓大家能夠承擔市場風險，分享市場收益，幾乎成為公司的合伙人。

在傳統的金字塔組織里，三權是總部授予下去的，無論再怎么授權，總部還是強權機構，于是，業務部門權力有限，責任有限，利益自然也有限；但在平臺型組織里，三權天然就在業務部門，總部作為平臺提供激勵和賦能，由于業務部門掌握權力，責任也大，利益自然也非常可觀。通俗點說，就是業務部門成為了自己的CEO。

當前，不少房地產公司在探索這種組織創新方向，但他們做的大多都是錯的，依然是金字塔組織里的集團管控套路，最多是向事業部多授予了一點權力，再給事業部的經營班子做了一點對賭激勵。這并不是平臺型組織，自然不能實現“管而不死，放而不亂”，很難在那些新布局的多元化賽道里產生足夠的競爭力。

穆勝博士說過：“好的管理不會來自離錢特別近的企業”。房地產企業遭遇的危機，也許是他們涅槃蛻變的契機。當然，前提是他們看得到組織轉型的未來。

編者按：本文轉載自微信公眾號：穆勝咨詢(ID：hrm-yun)，作者：穆勝咨詢研究院